Der BLOG des Wandels
"Es ist nicht die stärkste Spezie die überlebt, auch nicht die intelligenteste, es ist diejenige, die sich am ehesten dem Wandel anpassen kann."
(Charles Darwin)
Auf diesen Seiten beabsichtige ich in loser Folge Wissenswertes rund um das Thema Change und New Work als auch Fallbeispiele zu veröffentlichen. Vielleicht finden Sie so auch bereits die Inspiration und den Mut für den eigenen Veränderungsprozess oder den Ihrer Organisation.
Über Anregungen und Hinweise zu meinem BLOG des Wandels würde ich mich sehr freuen!
Kategorien: Alle Coaching Wissen Fallbeispiel Selbstständigkeit In eigener Sache Neue Arbeit Sinnstiftung
|
29. Juli 2020, 13:01 |
|||
Scheitern nach Plan |
|||
|
Die Corona-Krise hat vielen Unternehmen schwere Probleme bereitet. Vielfach haben diese Probleme aber schon lange vorher begonnen:
Zugrunde liegt dem allen ein bestimmtes Weltbild, das in der Regel in einem Businessplan umgesetzt ist. Daneben bringt die Corona-Krise aber auch andere Businesspläne bzw. Weltbilder ins Wanken. Man kann auch fragen, ist es eine sinnvolle Tätigkeit, Menschen mit einem hohen Einsatz von Geld zu animieren Produkte zu kaufen, die sie gar nicht brauchen und evtl. sogar ungesund sind? Oder handelt es sich dabei nicht eher um „Bullshit-Jobs“? Wie dem auch sei: Businesspläne sind Abbildungen von Konstrukten, die sich deren Schreiber hingegeben hat. Sie sind kein Modell der Wirklichkeit. Auch im Non-Profit- oder gemeinnützigen Bereich ist es durchaus üblich mit bestimmten Zielvorstellungen zu arbeiten. Ziele (oder der Businessplan) verengen die Sichtweise stark. Sie lenken davon ab, was wirklich wichtig ist. Die Ziele (oder Businesspläne) enthalten keine Wandlungsvisionen. Leitfragen könnten hier u.a. sein:
Ich denke, dass Organisationen (egal ob sie kommerziell oder nicht-gewinnorientiert sind) Wandlungsvisionen – also eine Vision über den stetigen Change - benötigen. Dieses wird man nicht in Zielen oder Businessplänen abbilden können. Letztlich sichert langfristig aber nur die Wandlungsfähigkeit das Überleben der Organisation. Der Businessplan sichert ein Scheitern. |
|||
|
|||
|
10. Juni 2020, 13:01 |
|||
Vom Homeoffice nach New Work |
|||
|
Homeoffice wurde in der Coronakrise sehr schnell mit der Brechstange in vielen Organisationen und Unternehmen eingeführt - weil es sein musste. Dabei blieben zwangsläufig die Anpassungen der Prozesse auf der Strecke. Die (durchdachte) weitere Einführung von Elementen des New Work erfolgte nicht. Jetzt ist die Chaosphase vorbei und die planvolle Neuausrichtung könnte angegangen werden.
Die Fakten: Laut einer Studie des Instituts der Deutschen Wirtschaft (IW) finden nur 15 % der befragten Unternehmen Homeoffice einfach umsetzbar. Woran das liegen könnte bleibt unklar. Nach meiner Wahrnehmung hat dies viel mit den Einstellungen der Führungskräfte und deren Selbstverständnis zu tun. Insbesondere dann, wenn Studien vorhanden sind, wonach 42 % der Beschäftigten angeben, dass sich ihre Produktivität durch Homeoffice verbessert habe. Es gibt bereits valide Erkenntnisse – auch schon aus der Vor-Coronazeit -, dass z. B. Videokonferenzen ähnlich gute Ergebnisse wie Präsenzkonferenzen haben. Die Fragen: Wollen wir in den alten Trott zurück und das, was uns gut gelungen ist, Chancen und Perspektiven bietet, wieder aufgeben? Nur der Gewohnheit wegen? Nur der “guten alten Zeit” wegen? Wollen wir auf sinnvolles verzichten, weil es vor Corona nicht aktuell und “nicht umsetzbar” war? Der Mensch: Wir Menschen neigen leider dazu weiterzumachen, weil wir das schon immer so gemacht haben. Einige unter Ihnen kennen vielleicht noch Global Player wie AOL, Kodak, Nokia, Pan Am oder deutsche Großunternehmen wie Grundig, Quelle oder Schlecker? Unsere Organisationen und Unternehmen können schnell und lautlos verschwinden – einfach, weil sie nicht mehr gebraucht werden. Gebraucht für die Fragen, Lösungen und Produkte dieser Zeit. Die Lösung: Fachkräfte brauchen keine unattraktiven Unternehmen mit unattraktiven Antworten, Lösungen oder Produkten. Sie arbeiten außerdem viel lieber in sinnstiftenden Firmen der New Work als in hierarchischen Präsenzorganisationen mit kleinteiliger Arbeitsteilung ohne die echte Möglichkeit der Mitgestaltung. Wollen Sie wieder handlungsfähig werden? Dann sollten Sie die Zukunft gestalten. Sinnstiftend und mit den Elementen der New Work. |
|||
|
|||
|
12. Mai 2020, 13:00 |
|||
Handlungsempfehlungen für Organisationen aufgrund der Corona-Erfahrungen |
|||
|
In dem Blog-Artikel vom 20.04.2020 habe ich bereits erste Fragestellungen zu den Lehren aus der Corona-Pandemie aufgeworfen. Ziel dieses Artikels ist die Konkretisierung für Organisationen in Form von beschreibenden Handlungsempfehlungen. Dabei ist zu berücksichtigen, dass die Erkenntnisse nur vorläufig sind.
Handlungsempfehlung 1: Antifragilität Kaum eine Organisation war auf eine weltweite Pandemie vorbereitet. Die Lehre daraus ist, dass man sich nicht auf alles vorbereiten kann, weil bestimmte Dinge außerhalb dessen liegen, was wir uns vorstellen oder erwartbar planen können. Von daher stellt sich die Frage, welche Ressourcen wir organisatorisch, materiell und personell benötigen bzw. kurzfristig aktivieren können. Bereits jetzt lässt sich festhalten, dass Organisationen mit „Reserven“ besser durch die Krise gekommen sind als auf Effizienz getrimmte Organisationen. Handlungsempfehlung 2: Digitalisierung und Soziales Die Digitalisierung kann einen Beitrag dazu leisten, die Auswirkungen einer Krise zu meistern. Homeoffice und die starke Zunahme an Onlinekonferenzen sind dafür ein Beispiel. Gleichwohl und im Schatten der digitalen Diskussion spielen die sozialen Interaktionen eine Rolle. Dem ein oder anderen fehlt das direkte Gespräch mit dem Kollegen, was u.a. einen Identifikationsaspekt mit der Organisation mit sich bringt. Daneben stellen sich Fragen, wie man den Kunden erreicht, was man den Kunden zumuten kann und auch, dass Kundenansprüche sich verändert haben. Anstatt jederzeit in einer Organisation während vorgegebener Öffnungszeiten aufzuschlagen, wird ein Termin, an dem man individuell betreut wird, als Entlastung und angenehm empfunden. Daher sollte neben den zahlreichen digitalen Prozessen auch der soziale Prozess in den Vordergrund rücken. Es gilt das technokratische mit dem menschlichen zu vereinen. Handlungsempfehlung 3: Veränderte Ansprüche der Menschen Durch die Beschränkungen wie z. B. beim Konsum, Kontakt, Reisen udgl. scheinen die Menschen mehr bestimmte Abläufe oder Notwendigkeiten zu hinterfragen. Durch die Hinterfragung dieser Aspekte entsteht ein Wandel, der sich auch beim Kunden-/ Nutzerverhalten äußern kann (beachte Handlungsempfehlung 2). Es scheint einen Wandel in Richtung Nachhaltigkeit und „was wirklich wichtig ist“ zu geben, wie z.B. Umweltschutz, Gesundheit, Sozialpartnerschaften. Durch diese Hinterfragung entstehen neue Machtverhältnisse zwischen Organisation und den Menschen, zu denen die Organisation angewiesen ist. Diese Macht ist quasi die Ermächtigung zur Gestaltung der eigenen (oder gesellschaftlichen) Zukunft von den Kunden/ Nutzern der jeweiligen Organisation. Handlungsempfehlung 4: Mitarbeiter und Führungskräfte Nicht zu vergessen sind die Organisationen, die den Menschen in das Zentrum ihrer Entscheidungen gestellt haben. Dies sowohl aus Kundensicht (siehe Handlungsempfehlung 3) als auch bei der Innensicht bei Mitarbeitern und Führungskräften. Als Erfolgsfaktoren sind hier bereits Aspekte erkennbar, wie z. B. Qualifizierung, präventives Gesundheitsmanagement, attraktive und zeitgemäße Arbeitszeitmodelle. Erfolgreich sind die Organisationen, die verstanden haben, dass ein Zugewinn durch Orts-, Zeit- und Auftragssouveränität nur dann entstehen kann, wenn die entsprechenden Kompetenzen bei den Menschen vorhanden sind; die also mit Weitblick ihre digitalen Fach-, Sozial- und insbesondere Selbstkompetenzen entwickelt haben. Ebenso zeichnet sich ab, dass Führung im Sinne einer Überwachung und Anleitung untauglich zur Bewältigung von Krisen ist. Erfolgreiche Führungskräfte agieren über Vorbildlich- und Glaubwürdigkeit. Zu den Erfolgsfaktoren gehört auch, dass es den Führungskräften gelingt, über digitale Medien eine persönliche Bindung zu ihren Mitarbeitern aufzubauen und auch Social Media für Dialoge (statt Monologe) zu nutzen. Zusammenfassung: Es wurden vier Handlungsfelder definiert, die nicht trennscharf betrachtet werden können. Ebenfalls dürfte es schwerfallen, die Bereiche gleichberechtigt - wie in der Grafik (Anlage) idealtypisch dargestellt - auszutarieren. Von daher besteht die große Herausforderung für die Organisationen darin, diese Handlungsfelder kontinuierlich zu betrachten und an die veränderten Bedingungen regelmäßig anzupassen. Diese regelmäßigen Neubewertungen sind mit einer guten Kommunikation nach intern und extern zu begleiten. |
|||
45 Handlungsempfehlungen Corona.jpg
|
|||
|
|||
|
06. April 2020, 17:00 |
|||
Die Corona-Energie |
|||
|
Die Corona-Krise setzt eine Menge Energie frei. Es sind in der Arbeitswelt auf einmal viele Dinge möglich: Homeoffice, Video- und Telefonkonferenzen - nur um mal die beiden häufig genannten Dinge zu erwähnen. Auch gibt es bereits die ersten Artikel darüber, wie man Karriere im virtuellen Team macht.
Doch wie nachhaltig sind diese Dinge, die wir mit der Energie der Corona-Krise geschaffen haben? Über das Change Management kennen wir die folgende Abläufe: 1. Analyse 2. Zukunft erfinden 3. Entscheiden 4. Zukunftsbild zeichnen 5. Organisation umbauen 6. Controlling 7. Implementierung 8. Wieder bei 1. beginnen Letztlich wurde im Rahmen der Corona-Krise die Corona-Energie für die Felder 3 und 5 genutzt. Ein Prozess des zielgerichteten und nachhaltigen Umbaus – unter Beteiligung aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – ist in der Regel unterblieben. Des Weiteren ist der Umbau – abweichend von der obenstehenden Systematik – ad hoc erfolgt, um „erstmal“ handlungsfähig zu bleiben. Ich denke, dass wir aufgrund der Krise ganz viel Energie zur Veränderung aufbringen konnten – diese aber jenseits der maximalen menschlichen Veränderungskapazität liegt. Das betrifft sowohl den einzelnen Mitarbeiter, die Teams und auch die Führungskräfte. Von daher gehe ich davon aus, dass nach der Krise das Rad an vielen Stellen zurückgedreht wird – auf das Level, das man gewohnt war oder auf das, was man vermeintlich Tag für Tag – im wahrsten Sinne des Wortes - aushalten kann. Das wird auch zum Teil daran liegen, dass wir Prozesse, die wir vor der Krise jahrelang hatten und für gut befanden, wiederherstellen, um Sicherheit zu erlangen. Sicherheit in Form von Gewohnheit, Verlässlichkeit und Stabilität. Im Absatz davor habe ich bereits drei Interessensgruppen genannt. Von daher werden eine Reihe von Aushandlungsprozessen mit sicherlich widerstreitenden Interessen stattfinden. Letztlich ist das Schade: Denn viel Gutes ist erreicht worden. Berufsbedenkenträger, die uns weiß machen wollten, dass Homeoffice nicht geht und eine Videokonferenz nie im Leben ein Meeting ersetzen kann, sind eines Besseren belehrt worden. |
|||
|
|||
|
09. August 2018, 08:44 |
|||
Reinventing Organizations oder Organisationen einen neuen Sinn geben |
|||
|
Neulich habe ich die Studie von Frederic Laloux zu den Reinventing Organizations kennengelernt. Diese Studie hat mich sehr beeindruckt, da die Art und Weise wie wir Organisationen führen, nicht mehr funktioniert und hier praktikable und real existierende Lösungen angeboten werden.
In seinem Buch zeigt anhand von erfolgreichen Firmen auf, wie die Sinnstiftung und damit einhergehend die Unternehmensführung neugestaltet werden kann. Im Wesentlichen hat er drei Kernbereiche ausgemacht:
Wenngleich die Umsetzung in der Praxis mitunter nicht sehr einfach sein dürfte, sind dennoch einige Dinge isoliert und vorab gut umsetzbar. Da sicherlich niemand besser als Frederic Laloux sein Konzept vorstelle kann, lasse ich ihn hier für Sie zu Wort kommen: https://www.youtube.com/watch?v=9OPovwXemjM Ich wünsche viel Vergnügen und beeindruckende Erkenntnisse. |
|||
|
|||
| << Zurück | Seite 2 von 2 |
